Kriisiviestintä sosiaalisen median aikakaudella on aiempaa kompleksisempaa. 28 vuoden takainen Exxon Valdez -öljyonnettomuus Alaskassa muistetaan huonosta kriisijohtamisesta. Mikä olisi toisin, jos onnettomuus tapahtuisi tänään?
Maaliskuussa tulee kuluneeksi 28 vuotta siitä, kun Exxon Valdez -tankkeri ajoi karille Alaskan etelärannikolla. Komentosillalla onnettomuuden sattuessa ollut perämies ei onnistunut ohjaamaan alusta turvallisesti poikkeavalla reitillä, eikä laivan kapteeni pystynyt auttamaan häntä humalatilansa vuoksi.
Mereen vuotanut öljy saastutti 2 100 kilometriä rantaviivaa, ja öljyä poistettiin ympäristöstä vuosia onnettomuuden jälkeen. Alueen luonto ole toipunut vieläkään.
Onnettomuus muistetaan ympäristövaikutusten vuoksi, mutta myös siksi, että tapahtumaa pidetään oppikirjaesimerkkinä huonosta kriisijohtamisesta ja -viestinnästä.
Pelastustoimet käynnistyivät yskähdellen, eikä työnjako eri toimijoiden välillä ollut selvä. Öljy-yhtiön toimitusjohtaja Lawrence G. Rawl lähetti onnettomuuspaikalle keskijohtoa, eikä saapunut itse paikalle johtamaan operaatiota.
Onnettomuutta edeltävät vuodet toimitusjohtaja oli keskittynyt kehittämään yhtiön sisäisiä toimintoja. Vuorovaikutusta ulkoisten sidosryhmien kanssa oli ollut harvakseltaan. Tarpeetonta kai todeta, että hän suhtautui mediaan epäluuloisesti ja viivytteli toimittajien eteen astumista.
Ensimmäisen kerran Rawl kommentoi tapahtunutta kuusi päivää tapahtuneen jälkeen. Televisioidussa puheenvuorossaan hän keskittyi puhdistustoimiin eikä osoittanut myötätuntoa niitä kohtaan, joita onnettomuus oli koskettanut. Alueella hän vieraili kolme viikkoa myöhemmin.
Yhtiö keskitti viestintänsä Valdeziin, muutaman tuhannen asukkaan pikkukylään, josta oli huonot yhteydet ulkomaailmaan. Alueelle, jossa yhtäkkiä työskenteli yli 10 000 ihmistä, liikkui 1 000 laivaa ja 100 helikopteria. Kolkkaan, josta oli reilut 6 000 kilometriä yhtiön silloiseen pääkonttoriin.
Tahmeasti sujunut kriisiviestintä ei liikoja jarrutellut toimitusjohtajan uraa. Rawl teki pitkän uran öljyalalla ja jäi eläkkeelle toimitusjohtajan pestistä muutamia vuosia onnettomuuden jälkeen.
****
Maailma on muuttunut paljon sitten maaliskuisen yön Prince William Sound -lahdessa, kun tankkeri jyskytti kohti karikkoa. Hyvä niin. Kriisijohtamiselta odotetaan täysin toisenlaista otetta, kuin mitä maailma näki keväällä 1989.
Mitä toimitusjohtaja joukkoineen nyt kohtaisi, jos onnettomuus tapahtuisi tänään? Kuvitellaanpa hetki.
****
Innokas meriliikenteen harrastaja Andy kumppaneineen toisella puolella maailmaa on jo ihmetellyt tovin aikaa aluksen outoa reittiä Marine Traffic -palvelusta, kun ensimmäiset tiedot öljytankkerin onnettomuudesta Alaskassa lähtevät liikkeelle somessa.
Toisaalla massahälytys on tavoittanut jo öljy-yhtiön avainhenkilöt. Yhtiön sosiaalisen median kanavista vastaavat seuraavat jo herkeämättä tilanteen kehittymistä verkossa, kuuluvathan he tiimiin, joka johtaa kriisiä.
Tiimin jäsenillä on selvä ymmärrys omista vastuistaan, kiitos suunnitelmien ja jatkuvan harjoittelun. Toimitusjohtaja on jo saapunut onnettomuuspaikalle. On tärkeää olla paikallistasolla.
Myös median edustajat ovat olleet paikalla jo ensitunneista lähtien. Nyt toimittajien määrä kasvaa koko ajan. Videokuvaa ja stillkuvaa on ollut saatavilla heti, kun paikalliset ovat dokumentoineet tapahtunutta. Koko maailma seuraa reaaliaikaisesti, miten pelastustoimet etenevät.
Onneksi tässä organisaatiossa on kehitetty viestintää pitkäjänteisesti. Yhtiössä on tunnistettu jo aiemmin, että jokainen organisaation jäsen viestii. Siksi on tärkeää huolehtia sisäisen viestinnän toimivuudesta, jotta henkilöstöllä on riittävästi tietoa tapahtuneesta ja tilanteen kehittymisestä.
”I’m technologically obsolete. Getting me up there would have diverted our own people’s attention. I couldn’t help with the spill; I couldn’t do anything about getting the ship off the rocks.”
Lawrence G. Rawl
Toimitusjohtaja on tunnettu kyvystään johtaa niin operatiivisesti kuin symbolisesti. Hän osaa sanoittaa tilannetta taitavasti. Vierellään hänellä on leegio viestinnän asiantuntijoita. Tietysti.
Tietoa liikkuu monipuolisesti eri kanavissa. Kriisijohto ja perinteinen media eivät ole ainoita tiedon jakajia ja tulkitsijoita, vaan tietoa ja omia näkemyksiä sosiaalisen median isoon kitaan syöttävät niin kansalais- ja etujärjestöt kuin yksittäiset ihmiset. Kriisin retorisella areenalla kaikki ovat kriisiviestijöitä.
Ikävä kyllä sosiaalinen media on täyttynyt myös virheellisestä ja värittyneestä tiedosta. Käsittelytapaa eivät välttämättä ohjaa mitkään eettiset periaatteet, ja jokainen käyttää tapahtunutta omien intressiensä edistämiseen.
Käynnissä on massiivinen lokaali onnettomuus, joka koskettaa globaalisti ja glokaalisti. Globaali keskustelu somessa on kuumaa, onnettomuuden herättämä paikallinen raivo vieläkin kuumempaa. Kansallinen keskustelu energiamuotojen tulevaisuudesta saa uuden, aiempaa mustemman sävyn.
Jos ennen kriisiviestinnän areena oli jokseenkin selvärajainen – tapahtumapaikka ja perinteinen media –, nyt rinnalle on tullut kolmas areena. Sosiaalisen median areena on hajanainen ja hallitsematon.
Öljy-yhtiö tekee paljon töitä väärien tietojen oikaisemiseksi. Yhtiön verkkosivuille avataan osio, jossa on koostettuna taustatietoa laivasta, tapahtuneesta ja tilanteen etenemisestä. Yhtiön omilla some-kanavilla on keskeinen osa nopeassa tiedon jakamisessa ja mahdollisimman laajan huomion saavuttamisessa.
Tilanteen vakavuuden kirkastuessa yhtiön viestintä valmistelee videokuvausta. Videolla toimitusjohtajan on määrä pyytää anteeksi onnettomuutta ja sen seurauksia. Kirjoitetut sanat eivät nyt riitä. Tarvitaan ihmisen kasvot, äänenpainot, tauot, eleet, ilmeet. Koko nonverbaalisen vaikuttamisen paletti.
Mutta tällaista globaalia mediahuomiota ei yhtiön johto ole koskaan kohdannut. Tilannetta auttaa se, että johto on tottunut toimimaan median kanssa. He ovat mediasuhteiden ammattilaisia ja kovan käytännön koulun koulimia.
Yhtiö tunnistaa, että aikakaudella, jossa jokainen yksilö voi potentiaalisesti olla mielipidejohtaja somessa, perinteinen media tarjoaa tärkeän kanavan jakaa faktatietoa. Epäluuloisuus ja vihamielisyys ovat poissa. Tämä on uudenlaisen yhteistyön aikakautta.
******
On myös asioita, jotka pysyvät, elettiin sitten 1980-luvun loppua tai vuotta 2017.
Nimittäin epäonni, virhearviot, vähättely, puutteelliset resurssit, huolimattomuus, osaamattomuus, ongelmat tiedonkulussa, hidas reagointinopeus, koordinaatiovaikeudet, fyysinen väsymys.
Pysyvää on sekin, että ennalta tuntematon yllättää aina. Aivan kuin kari yllätti vierailla vesillä liikkuneen perämiehen.
Katso Maple Leaf Foods -yhtiön video toimitusjohtajan anteeksipyynnöstä listeriakriisissä.
