Kun otamme parin galaksin kokoisen loikan taaksepäin ja katsomme asiakaskokemuksen kokonaiskuvaa, ymmärrämme, että tyytyväisyydellä ja hyvällä fiiliksellä ei välttämättä ole juurikaan merkitystä asiakaskokemuksen mittaamisen kanssa. Puhumattakaan siitä, että vain rajallinen määrä toimialoja tai palveluja ylipäätään ovat sellaisia, joita tuosta vain suositellaan ystäville ja kylänmiehille.
Ongelmana asiakaskokemuksen mittaamisessa on usein selkeän rakenteen puuttuminen sekä siitä johtuva poukkoilu. Mittareitahan on muitakin kuin NPS (meidän työkalupakissa tällä hetkellä n. 30 kpl), mutta niiden käyttö on mielivaltaista ja tapahtuu käyttäjän kykyjen mukaan. Harvoin ne ovat järjestelmällisiä, helposti organisaatiossa skaalattavia tai sellaista, jotka mahdollistavat asiakaskokemuksen johtamisen.
Me, jotka pyörimme tiiviisti asiakaskokemuksen kanssa, voimme halutessamme mitata asiakaskokemusta tarkemmin, järjestelmällisemmin ja ammattimaisemmin. Voimme määrittää, mikä on tärkeää ja mikä ei, mihin panostamme ja mihin emme. Tiedämme myös, mikä kaikki on asiakkaallemme oleellista ja mikä turhaa.
Asiakaskokemuksen mittaamisen ja sen johtamisen rakenne vaativat, että:
1. Olemme määrittäneet, millaista asiakaskokemusta tavoittelemme ja miksi juuri se on liiketoiminnallisesti perusteltua.
2. Tiedämme, mitä asiakkaamme tekee, mitä odottaa ja milloin. Usein puhutaan asiakkaan polusta tai matkasta – ja ne ovat aina hyvin erilaisia riippuen toimialasta, tuotteesta tai palvelusta. Soveltamalla Pattin, van Desselin ja Hartleyn (2020) viitekehystä, voimme kuitenkin yksinkertaistaa ja rajata geneerisen polun:
- – aikaan ennen hankintaa tai käyttöä
- – hankinnan tai käytön hetkeen
- – aikaan hankinnan tai käytön jälkeen
Kun jaottelemme mittarit näiden kolmen polun varrelle, saamme työkalun, jonka avulla pystymme toimimaan systemaattisemmin.
Pystymme jäsentämään asiakaskokemuksen mittaamisen rakennetta lisää tyypittämällä erilaiset asiakaskokemuksen mittarit niiden toiminnallisuuden mukaan:
- – havaintoperusteisiin mittareihin
- – operationaalisiin mittareihin
- – tulosperusteisiin mittareihin
Ja koska asiakaskokemus on tärkeä osa brändinrakennusta, pystymme vielä jaottelemaan erilaiset mittarit:
- – puhtaisiin asiakaskokemusmittareihin
- – brändimittareihin
- – ja niihin, jotka mittaavat jollain lailla molempia
Tällainen rakenne antaa meille työkalun, jonka sisällä pystymme valitsemaan oikean mittarin oikeaan hetkeen, toistamaan mittaamisen suorituksia samalla lailla asiakkaasta toiseen ja saamaan systemaattisuutta ja ketteryyttä tekemiseemme.
Asiakkaan matka tuo mittaamisen lähemmäs arkea
Edellä kuvattu mittaamisen rakenne toimii arjen työnkulussa niin, että:
1. Kartoitamme asiakkaan kulkeman matkan mahdollisimman tarkasti olemassa olevien resurssien mukaan. Asiakaspolun varrelta havaitsemme tavoitellulle asiakaskokemukselle ja liiketoiminnalle kriittisimmät kohtaamispisteet. Niitä kannattaa olla vain 1-3, jotta emme joudu analyysiparalyysiin ja käytä budjettia vähän kaikkeen, mutta ei vaikuttavasti mihinkään.
2. Jos havaitsemme, että kriittinen kohtaamispiste on esimerkiksi ennen ostopäätöstä oleva hetki ja liittyy itse palvelutilanteeseen, voimme valita mittariksi:
- – palvelun keskimääräisen odotusajan tai
- – palvelun/tuotteen suorituskykymittarin, joka mittaa asiaa neljän ulottuvuuden kautta:
- • Laatu – asiakkaan odotusten mukaista toimitusta ilman virheitä
- • Toimitus – ajoissa toimitettujen palveluiden tai tuotteiden määrä
- • Läpimeno – aika siitä kun tuote tai palvelu tilataan siihen kun se toimitetaan
- • Hukka – arvottomat toiminnot ja resurssit asiakkaan tarpeita toteutettaessa.
Jos taas kriittinen piste on käytön tai palvelun aikainen, ja liiketoiminnalle oleellinen kohta on havaintoperusteinen laatu, voimme valita mittariksi esimerkiksi SERVPERF-mittarin (Service Performance), joka pyrkii mittaamaan laatua asenteena eikä tyytyväisyytenä. SERVPERF muodostuu viidestä ulottuvuudesta:
- – konkreettiset asiat – esim. toimitilat ja niiden siisteys ja toimivuus
- – luotettavuus – esim. toimitusajoissa pysyminen
- – vastauskyky – esim. auttamisvalmius
- – vakuuttavuus – esim. asiakas voi luottaa työntekijöihin
- – empatia – esim. työntekijät palvelevat asiakasta yksilöllisesti
3. Kriittisiä mittareita seurataan ja tulosten avulla kehitetään arjen toimintaa. Tuloksia ja tekoja verrataan liiketoiminnan mittareihin ja kehitetään arjessa.
Tärkeät kysymykset asiakaskokemuksen mittaamiseen ja johtamiseen ovat miksi ja miten
Kuten alussa totesin, NPS ja asiakastyytyväisyyskyselytkin ovat mukana asiakaskokemuksen mittaamisen kattauksessa, mutta tehokas asiakaskokemuksen mittaaminen ja johtaminen vaativat kokonaisuuden ja syy-seuraussuhteiden hahmottamista.
Tärkeät kysymykset asiakaskokemuksen mittaamiseen ja johtamiseen ovatkin miksi ja miten: miksi jokin mittari liikkui, miten se vaikuttaa liiketoimintaamme ja tavoittelemaamme asiakaskokemukseen ja miten saamme sen liikkumaan uudestaan, enemmän ja/tai eri suuntaan.
Onko NPS-asteroidi merkityksellisin mittari asiakaskokemuksenne universumissa? Vai löytyisikö systemaattisen asiakaskokemuksen mittaamisen ja johtamisen kautta tuloksellisempia tapoja toimia?
Patti, C. H., van Dessel, M. M., & Hartley, S. W. (2020). Reimagining customer service through Journey Mapping and Measurement. European Journal of Marketing, 54(10), 2387–2417. https://doi.org/10.1108/ejm-07-2019-0556
